Algemeen : 01 augustus 2000 Schrappen van merken kost Unilever geld en klanten
Unilever wil terug naar een klein aantal megamerken om sterk te staan tegenover de grote winkels. Deze strategie miskent de kern van de zaak: de relatie met de klant.Merkenrationalisatie zoals onder andere ingezet door Unilever krijgt vandaag de dag veel aandacht. De metafoor voor deze strategie is de verdwijning van het vertrouwde Zeeuws meisje (zie ook ED van 29 juni Men van Rees Veilinga). Het jammere is dat deze aandacht gefocust is op tweede orde zaken en geen prioriteit legt bij consumenten en de internationale strategie. In plaats van verbeterde marketing en lagere kosten zijn marketingfouten, hogere kosten en omzetverlies het gevolg.
Het snijden in de enorme waaier van merken is enerzijds gedreven door de ambitie om de kosten te drukken van voorraden en productie (minder producten betekent meer schaalvoordelen). Belangrijker is echter de strijd met de grootwinkelketens, waarmee de merkenproducenten een gevecht om schapruimte uitvechten. Door te werken met een beperkt aantal megamerken zou de grootwinkelketen niet om de merkenproducent heen kunnen. Daarbij zou ook nog eens voor minder merken geadverteerd hoeven te worden. Omdat het geen nieuwe tactische keuze is weten we al dat het zo niet zal werken.
De grootwinkelketen zal ook bij megamerken de eisen aan service blijven opvoeren, indicatief voor de leidende rol van de winkelier. Waar Heineken vroeger tegen de winkelier zei: 'Gefeliciteerd, uw mag ons product verkopen onder deze condities.' Zegt de winkelier nu: 'Als u aan onze levercondities kunt voldoen mag u leveren.' Hierdoor heeft Heineken het productie en logistieke systeem op het bestelsysteem van de winkeliers moeten afstemmen. Dat betekent: vandaag besteld morgen geleverd.
Maar waarom is de winkelier zo sterk geworden? Omdat deze de consument goed heeft leren kennen, hiermee een band opbouwt en het assortiment precies afstemt op lokale wensen en koopgedrag. De efficiënte afhandeling van goederen is een gevolg daarvan, maar is op zich niet de hoogste prioriteit. Vanwege de directe band met de klant zal de winkelier nog wel enige tijd sterk staan tegenover de merkenproducent. Waarmee niet gezegd is dat deze machtsverhouding tijdloos is. Wordt namelijk gekeken op het niveau van de totale supply chain (van grondstof tot eindconsument), in plaats van enkel de schakel producentwinkelier dan wordt het verhaal anders. Verkoopgegevens (verkooppunt data van de barcode scanner) sturen bestellingen en productie aan. Er is echter geen reden waarom de merkenproducent deze leidende rol niet naar zich toe zou kunnen trekken. Hiervoor is wel nodig: een juist internationaal strategisch perspectief en een supply chain perspectief in plaats van een focus op een enkele schakel. Merkrationalisatie zoals die nu plaatsvindt is dus gebaseerd op de verkeerde gronden.
In navolging van rationalisaties in productie en logistiek (centralisaties, sluiting fabrieken etc.) die de afgelopen jaren zijn doorgevoerd volgt nu de verkoop. De pogingen kosten van productie en voorraadvarieteit te verminderen en advertentiekosten te focussen is gebaseerd op interne efficiency overwegingen en heeft weinig met klanten te maken. Door het snijden in merken kan omzetverlies volgen en moet zwaar worden geïnvesteerd in het laten switchen van bestaande klanten naar de overgebleven merken. Dit betekent vanuit oogpunt van de klant echter minder keuze. De marketing moet gericht zijn op het opnieuw werven van de klant voor de overgebleven megamerken. Unilever bestaat als merk voor de consument immers niet. Bekend is dat het veel meer kost een nieuwe klant voor een merk te werven dan verkoop te stimuleren bij bestaande klanten.
Dus: kostenstijgingen en verlies van klanten in plaats van rationalisatie. De merkenrationalisatie past binnen de veel gekozen weg van internationaal concurreren door wereldwijd efficiënt te zijn. Unilever is een typisch voorbeeld van een (Europees) bedrijf dat van huis uit vooral goed is in lokale responsiviteit naar een veelheid aan regionale markten. Maar in de veeleisende wereldwijde concurrentiestrijd is globale efficiëntie op zich zelf niet het antwoord, net als het opgeven van lokale responsiviteit dat niet is. Veel meer moeten bedrijven lokale responsiviteit uitbaten, mede door op wereldwijde schaal van markten en klanten te kunnen leren, terwijl globale efficiëntie bijvoorbeeld in productie en logistiek wordt bereikt.
Een sterker antwoord van de merkenproducenten zou zijn op de klant in te spelen. Om daarmee de aandacht niet alleen op het directe conflict met de winkelketens te richten maar op het onderliggende onderscheidende vermogen. Klantspecificatie kan worden aangebracht door van verkoopgegevens te leren, direct met de klant in contact te treden. Bijvoorbeeld via e-commerce (denk aan het personeel pair programma van Levis waarbij de consument bij de producent zijn voorkeurbroek binnen het megamerk kan specificeren en bestellen). Directe verkoop via eigen winkels en huis aan huis verkoop zijn ook opties. Nike werkt bijvoorbeeld sinds kort met Niketowns, eigen winkels die het oligopolie van de winkelketen doorbreken en een schat aan interactie met de echte klant opleveren.
Verder is in productie en logistiek het systeem van uitgestelde productie een zinnige overweging. Door verpakking (Zeeuws meisje?) of eindbewerking uit te stellen totdat klantenorders zijn ontvangen kan klantspecificatie kort voor levering worden aangebracht. Naast Levis passen bedrijven als Dell in electronica, Smart in automobiel, en Mars in candybars, dergelijke systemen al toe. De ervaringen wijzen op lagere voorraden en transportkosten. Dit alles binnen de context van een megamerk. Voordeel is ook dat verkoopinspanning minder gericht hoeft te worden op het aan de man brengen van standaardproducten waarbij het geringe assortiment moet worden verdoezeld. De boodschap wordt: Hier is een productmanager, u zegt maar wat wij voor u mogen maken.
Dit maakt een aantrekkelijke combinatie mogelijk: locale responsiviteit, leren van consumenten in wereldwijd verschillende markten, snel inspelen op concurrenten, globale efficiëntie in basisproduktenen merken en lagere verkoop- en voorraadkosten. Als de klant aan de knoppen kan komen en de merkenproducent een sterke band met de klant kan opbouwen, wordt een veel sterker antwoord mogelijk op de macht van de winkelketen. Het mooie is dat het ook nog eens geen cent teveel hoeft te kosten.
